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知人善任、正確定位;人盡其才,創造價值;利益引導,全面發展,三個環節,環環相扣,有望實現對員工的長效激勵。薪酬激勵,其實是一個似是而非的觀念。管理者往往陷于典型的困境,既難以化解公司的成本壓力,又難以滿足員工的期望。事實上,如果僅僅局限于物質利益,薪酬本身從來就不產生真正的激勵,而只可能產生一些短期的刺激性效果。“重賞之下、必有勇夫”的傳統觀念,已經難以適應快速變革和知識型人才為主流的時代。有效的員工激勵,需要通過系統性的制度設計,形成長效機制。長效激勵機制的核心,在于“用對人”、“用好人”和“利益引導”三個關鍵環節。
優化人員配置以保證用對人
  •   激勵機制建設的第一步,是做好人力資源的有效配置,以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人,才可能有效地激勵他。試想,一個人處于他根本不喜歡、不擅長、不適應、不認同、不勝任的工作崗位,怎么可能充滿工作熱情和自信?怎么可能積極主動地開展工作?怎么可能進行創造性思考?俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”,所以,領導者知人善任,用對人,本身就是很好的激勵手段,也是長效激勵機制的關鍵前提和必備條件。
      怎樣才能優化人員配置呢?首先,組織結構要合理。組織結構要盡可能適應商業模式、發展戰略、關鍵流程和組織能力的要求。崗位設計要充分考慮工作責任、員工能力和業務風險三者之間的平衡。有效的組織設計,往往秉承一個基本原則:既要重視人才和充分發揮員工的才能,又要盡可能降低業務運營對員工個人的依賴,尤其要規避對極少數特殊員工的高度依賴。公司業務對個別員工的依賴度越高,對該員工的激勵就越難以奏效,而公司的業務風險就越難以控制,這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次,一定要有可靠的用人標準,沒有標準,就只能憑感覺,造成“亂點鴛鴦譜”和“拉郎配”。現代人力管理的成功實踐經驗之一,通過建立崗位勝任力素質模型,并進一步細化為崗位任職資質標準,以此標準來針對性選拔和培養人才,是解決用對人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎上,還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制,全方位持續動態地優化人員配置,才能較大程度的實現人崗匹配。如果用錯了人,則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟于事,當然更談不上長期的有效激勵了。

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